这家房企几年来增长迅速2017年首次突破千亿大关，2018年全年签约额为人民币1761.5亿元，同比大幅上涨74.8%，实际销售额目标完成率达到126%，增速领先行业；签约额排名升至第11位，稳步向前，再次实现了“有品质的高速增长”。
值得一提的是，规模扩张的背后，产品质量和用户满意度也同步提升据第三方客户满意度调查，这家房企在2016年的质量满意度为71%，2018年增长到85%；返修满意度也从2016年的79%上升到2018年90%，处于行业前列。
这些变化，得益于其内部管理体系持续完善和优化。特别工程管理体系，自2016年开始，其工程管理体系每年进行优化迭代，目前已经更新到4.0版。
这家房企创基商砼就是世茂集团世茂将其工程管理体系称为“全项目周期工程管理体系”该体系将项目开发及使用划分成三横三纵6大专业模块，以全周期策划、全周期计划、全周期技术管理为三横，以在建、交付、维保三个阶段为三纵，将管理动作贯穿从土地获取到项目交付使用的全过程。
在全项目周期内，工程管控有哪些具体做法？如何保障管理制度落地？近期，明源君专程赴上海，与世茂集团副总裁、工程管理中心负责人、世茂物业董事长兼总裁叶明杰先生对话，首次揭开世茂工程管理的秘诀。
工程管理前置到开工之前从源头上规避工程常见问题有些房企的工程管理停留在施工现场管理的层面上，对开工前期各环节极少介入到了施工阶段，土地已经拿下了，条件再差也得硬着头皮上；创基商砼设计方案定下来了，每一次变更都付出时间甚至成本的代价。
比如有的地质条件较差，造成地下工程或支护工程造价上升；有的设计，将首开区放在人防区，由于人防区的验收程序繁复，导致开盘节点延误再如开发计划制定，成本招投标时，没有把工程计划考虑进去，招投标与工程进度脱节……。
世茂则通过管理前置，规避了大量类似问题1、工程配合投资，提前对地块做探勘世茂的工程部门 ，拿地之前会配合投拓部门到现场做勘探，并且，在世茂，地块的初勘详勘不是由设计部门牵头的，而是由工程部负责调研项目环境。
其中一个关键动作是调查周边已建设小区的地质条件，包括收集影响进度、品质、安全、成本的有利及不利因素项目风险排查考察地下是否有军用光缆创基商砼、市政主干管等不可更改的设施设备；是否存在临水临电、排污管道接入等问题，综合衡量地块的市政设施设备对施工的影响。
2、开工前多条线深度交圈，横纵向协同开工前的跨部门协同，是计划顺利推进的前提世茂的跨部门协同，不仅有工程、运营、设计等多个部门的横向协同，还有城市公司、地区公司与集团公司之间纵向的协同❶项目启动会阶段，工程、设计、成本、客研、营销、财务、运营等部门交圈，明确项目的经营目标，根据经营目标倒推一级节点。
各职能部门再据此进行层层分解，制定各自的目标及方案比如项目是现金流型的，要求快建，那么设计施工能标准化的尽量标准化，成本能用战略供应商就用战略供应商❷审图阶段，重点关注属地化的工法工艺在集创基商砼团标准的基础上，世茂每个地区公司都有自己的属地化技术标准，区域也有自己的供应商库。
区域可根据项目实践经验提炼出新的工艺工法，上报集团，经过审批通过便可更新到当地的标准体系里面，在区域内推广例如沿海地区的门窗五金栏杆有防碱性要求，避免被海风腐蚀在审图阶段，就必须明确设计是否满足此属地化要求。
❸工程、运营等会共同成立一个开发计划小组，这个小组代表生产口的职能，统筹相关部门，给工程做支持和服务例如设计出图的时间、成本招标的时间等一旦出现偏差，开发计划小组就会有专人跟进和协调，推动每个子节点按时达成。
❹纵向协同项目公司层面有项目启动会，总部的工程部有策划评审会，专门对项目的策划进行评审，争取在开工之前创基商砼策划方案做到最优3、物业管理前置，对设计多一层把关在世茂，物业和设计之间是打通的，物业参与到前期策划中。
启动会阶段，物业做物业服务方案汇报，跟地产部门确认；在审图之前，物业与设计就先有交圈物业有自己的一套设计标准，设计开始之前，物业会根据项目的定位和经营目标，结合用户需求，将任务书下发给设计在日常管理中，物业不仅收集客户的反馈，也总结管理经验，挖掘业主的诉求，把这些需求转换成设计要点。
举个例子，为了避免下大雨时水泵故障而导致别墅负一层淹水，物业要求把集水井放在公区。万一雨天出现水泵故障，物业可以及时处理，避免造成损失。
类似的问题不断归纳出对应办法，形成一套标准化文件在审图会上，审图人员拿着这些创基商砼标准，对照设计图纸一项项筛查，符合要求的打钩，不符合要求的打叉打叉项做分析，如果是关键项，比如国家强制性要求，必须修改；如果非关键项，则适当扣分，但控制在一定占比范围内。
过程管理抓关键点做法标准化，技术最优化，管理数据化项目施工过程涉及工序繁杂，参与人员众多，甲方人员不可能关注到每一个细节如何在纷繁复杂的施工现场，做到质量、安全、进度三不误，是过程管理的难点世茂摸索出了一套行之有效的管理办法。
1、项目分成172个管理关键点，并将关键点标准化世茂采取的是关键点管理法，将项目全过程划分成172个关键管理动作，进行精细化管理。
❶关键点工艺做法标准化建筑是高度属地化的产品，每个项目的建设过程都不可能1创基商砼00%标准化但毫无疑问，标准化是稳质量、提效率的关键手段世茂的解决办法是，关键点关键做法标准化比如世茂的高端产品国风系，是典型的中式院墅产品，构造做法特别多，很多部件都需要定制。
但一些通用的技术和做法，依然是标准化的比如檐口排水、卫生间防水、地下室排水等其次，世茂每个区域都有一套属地化的施工标准同个区域内的产品，能标准化的就标准化比如长三角的院墅做成一个系列，自成一套标准做法，在该区域内可以通用。
这样一来，既照顾了属地化特点，也最大限度的标准化❷关键点的管理动作标准化要求各项目对172个关键点100%执行至于怎么执行，也有一套标准来指引举个例子，住宅项目最大痛点之一渗漏，分解到各个工序里面，这创基商砼些环节就属于管理的关键点。
以门窗渗漏问题为例。门窗安装塞缝之前，要求用浇花的喷壶做喷水实验，保证门框的塞缝不漏；窗户安装好了，交付之前3~6个月开始做淋水实验。把淋水压力加大，模拟暴雨淋打门窗。不出现渗漏才算达标。
每一次实验由谁做，什么时候做，实验结果如何，这些数据都要求按时记录在系统里面，以便后续追踪和复盘再如屋面防水，采取跟卫生间一样的全闭水试验，闭水两天，检查是否会出现渗漏每道工序都检验合格了，交付后的返修几率就低很多。
据统计，2018年世茂的住宅品质排查综合渗漏率仅0.37%，交付评估阶段基本实现0渗漏2、集团提供强大技术支持，帮项目有质量的降本增效标准化是普适性做法，但在有些项目里，创基商砼未必是最优做法举个例子，有些项目由于市场变化，需要提前入市，这要求工程的进度加速。
之前技术方案和管理方案都需要重新评审，涉及重大的技术变更，可能还需要专家组论证就住宅项目而言，叶明杰总表示，压缩显性成本（如外立面）没有太大意义，关键是控制好隐性成本，比如地基工程的成本，成本优化的一大前提是避免浪费。
地下工程的不可逆因素多，不仅成本，工期也很难把控反过来，也意味着这部分工程往往存在较大的优化空间世茂强调，借助技术优化来控制成本和工期，有质量的降本增效世茂的技术管理部，有一个独立的专家组，其成员原为施工单位的教授级高级工程师，其中有五名是国务院津贴专家。
涉及到岩土工程、结构工程等重大技术时，专家组创基商砼可为项目提供技术论证和现场支持
世茂在广州的一个项目，基坑开挖深度5.0~6.25米，开挖面积10000多平方米，处于厚度达7~8m的淤泥中，地质条件较差一开始基坑支护设计按照通行做法，在基坑北侧、东侧采用复合土钉墙+桩锚方案，即采用双排水泥土搅拌桩+内插钢管进行挡土和止水，共设置了3道锚管+1道预应力锚索。
该方案虽然合理，但体系复杂、施工步骤多，工效低专家组将复合土钉墙支护方案调整为PCMW工法+一道预应力锚索的支护方案，在搅拌桩内插钢管桩调整为内插PHC管桩，通过增大围护结构的刚度来减少注浆锚管，从而简化了施工工序，并保障了施工安全。
优化前方案（左）优化后方案（右）该方案为基坑支护工程节约2创基商砼0多天的工期3、数据化管理，每个管理动作及测量数据都有迹可循交付阶段，除项目的多轮一户一验之外，每个项目对应交付批次都要通过两次第三方检查：品质排查、交付评估。
第三方检查结果记录到系统里面，管理人员可对照此前的数据，看看是否一致比如前文提到的门窗渗漏实验，每镗窗的实验数据、实验结果都记录在案，后续随时可以调用查看这又涉及到另一个关键管理手段，痕迹管理世茂的痕迹管理覆盖到项目开发过程每道工序的材料、做法和验收结果。
比如门窗工作面移交，以前的做法，可能将洞口移交的表格给工程师签字就算移交完成世茂要求，移交人员对每个门窗洞口做记录，洞口上下左右偏差多少，都要实测实量，测完记录在系统里不符合移交标准的创基商砼则跟进整改，整改进度同样要求记录在系统里面。
再如材料进场之前，对样板进行评分，分数合格才允许进场材料进场之后，对照样板的数据，检查大面与样板的符合度，同时确认现场关键节点做法是否一致符合度达到95%算及格，符合度低于90%的，相关负责人就要被问责了。
明源地产研究院副主编陈丽如与世茂叶明杰总（右）对话后合影
考核及奖罚从人性出发一线员工干活有动力有成就感任何标准或制度，最终都得靠人去落地对此，房企都有一套考核及奖罚机制，去规范员工行为，优胜劣汰世茂的考核机制，从“人性”出发，不是让一线员工机械地执行制度，而是让他们打心里认可制度，并且主动参与到制度的更新迭代中。
1、奖罚制度尽可能的公平，让员工心服创基商砼口服优者奖，劣者罚这听起来很艰难真正的难点在于，如何保障考核机制公平公正，让员工心悦诚服？世茂在这方面花了很多心思❶有明确的底线，任何人不得越雷池举个例子，在世茂，行贿受贿就是不容触及的底线。
员工与合作单位行贿受贿，一经发现必定会被开除，没有任何商量余地；如果是监理单位行贿受贿，则该人员被列入黑名单，永远不得参与世茂的项目下级出问题，上级要承担连带责任比如项目公司出现安全事故，项目总、地区公司工程总被会书面警告，一年内书面警告一次，年终就不能评A，书面警告两次，年终就拿B-。
在世茂，质量、安全、工期是三条并行的线，每个项目都会对这三条线独立考核，年终会有单项分和综合分两个分数突破了任意一条底线创基商砼，其他的做得再好，年终奖励都要打折扣比如拿了B-，年终奖可能就一个月，晋升机会也没了。
❷内部设有投诉渠道，上下级互相监督世茂内部有匿名投诉的渠道，发现有人违规操作，不管这个人是不是自己上级，都可以发起匿名投诉只要收到匿名投诉，审计部和工程部当天就会开会讨论，如有必要，审计隔天就会带人下去核实。
❸对第三方的管理与奖励并重，杜绝内外人情往来目前大型房企都有第三方评估机制，针对项目的质量、客户满意度做评估在世茂，第三方机构是一个非常重要的角色，对项目的建设及交付全程进行量化评估施工过程，第三方对项目过程质量和管理水平的量化评估，每月一次。
品质排查，第三方对项目的基础质量，如实测实量、渗漏等进行验收评创基商砼估。交付阶段，第三方按照客户的关注重点制定了一套品质评估标准，按这套标准对项目做检查和评分。
第三方机构所出具的评估分数，会纳入个人的年终考核所以，评估必须足够公平，才能让一线人员心服口服为了杜绝一线人员与第三方机构人情往来，世茂摸索出了很多办法第一，数据全程备案第三方人员从进工地到出工地全程录音；拍的照片不能删；这些资料全部在审计部备案，就算是几年前的审计数据，现在都还能调取到。
第三方人员的行程，提前备案在系统里，实际的行程，也要记录在系统里比如来现场之前，只能提前半小时前通知现场人员，不允许一线人员提前接送第二，现场抽检完全是随机事件首先，世茂有两家合作的第三方机构，每家机构有5个小组。
每次创基商砼去现场做抽检的人是随机的，没法提前“打招呼”其次，现场抽检也是随机的在现场，每一个抽检项的测区，都是现场摇号得出摇到的号直接备案到总部，无需告知施工单位再者，抽检项目的分数必须当天出结果；且每次抽检的分数都记录在案，并由审计全程监控。
一旦前后两次评估分差在2分以上的，总部就会评估这个分数是否合理，认为不合理的，审计会马上安排人确认第三，给予一定奖励，让第三方不为小恩小惠所动都说上有政策下有对策，现场管得再严，多少会有缝隙为了杜绝受贿行为，世茂从源头上去想办法，让第三方主动拒绝收受好处。
世茂每年拿出40-50万，专门用来奖励第三方机构两家第三方机构共十个组，每组大概3-4人，做得好的每年可拿到几创基商砼万块钱奖励第三方也非常乐意配合这个制度的执行2、鼓励一线“微创新”，让他们获得更多成就感重视工程做法及管理方法标准化，但并不意味着，一线同事就只能照规执行。
世茂鼓励一线 “微创新”，尝试新的工程做法和管理方法一线员工的想法在自己项目实践可行了，上报到集团，集团排人员下去考察，看看是否可以落地，是否适合在全国或区域内推广一旦审核通过了，将给予1~5万元作为这个人及其团队的奖励。
这一制度推广以来，获得非常好的效果据统计，今年截至目前地区公司上报的“微创新”有八百多项，审核通过的有10%左右“微创新”包括两类，一类是管理类，一类为技术类举个例子，公司要求每项材料从入场到最终安装完成，都要做痕迹记录。创基商砼
仍以门窗为例，某项目给每镗门窗都贴上了二维码现场一扫，就能追溯门窗从工厂加工，到出厂验收，到进场，到安装，到淋水实验，到渗漏验收的全过程，包括对应的负责人，及各项检验指标等
这一措施没增加成本，却对痕迹管理和行为管理提供很大便利类似的做法不断积累，不仅帮公司降本提效，也帮工程体系进步而对一线员工来说，这其实也是一种精神层面的管理正如马斯洛需求层次理论所说的，自我实现是人最高层次的需求。
一线人员不希望只执行上级指令，按部就班，他们也渴望从工作中获得成就感叶明杰表示，一线工程师有很多的想法规范发下去，他们会考虑，怎么优化提高效率降低成本对项目公司而言，微创新制度是集团搭建的一个平台，让一线员工有表现创基商砼的机会，既给他们物质上的奖励，也让他们在这里干得有成就感、有荣誉感。
小结对房企来说，工程问题归根到底还是管理问题对工程管理，世茂的体系无疑提供了一种很好的思路对事，打通开发全流程，将问题尽可能的在交付之前解决；对人，管人先管心，释放组织活力虽然工程管理很难做到100分，但优秀的管理体系肯定能让工程越来越优秀。
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